Aligner la DSI et les métiers

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1.1 Pouvez-vous détailler les objectifs stratégiques actuels de l'entreprise ?
Niveau 1 :  
- Les objectifs ne sont pas clairement définis ou ne sont pas formalisés.  
- Il existe une confusion sur la finalité même de la stratégie.  

Niveau 2 :  
- Quelques objectifs généraux existent, mais ils sont trop vagues ou incomplets.  
- Il y a une faible communication sur ces objectifs en dehors d’un cercle restreint de dirigeants.  

Niveau 3 :  
- Des objectifs stratégiques sont documentés et connus par les principaux acteurs.  
- Ils sont globalement cohérents avec la mission et la vision de l’entreprise, mais peuvent manquer de précision sur certains aspects.  

Niveau 4 :  
- Les objectifs sont clairement formalisés et alignés sur la vision à long terme.  
- La plupart des équipes comprennent et peuvent expliquer la finalité de ces objectifs.  

Niveau 5 :  
- Les objectifs stratégiques sont parfaitement définis, largement diffusés et compris par tous.  
- Ils sont régulièrement mis à jour pour rester en adéquation avec l’évolution du marché et de l’entreprise.  

 

1.2 Comment ces objectifs ont-ils évolué au cours des dernières années ?
Niveau 1 :  
- Il n’y a aucune historique ou traçabilité de l’évolution des objectifs.  
- L’entreprise réagit de manière opportuniste sans vision à long terme.  

Niveau 2 :  
- Une évolution est perceptible, mais elle n’est ni clairement documentée ni explicitement communiquée.  
- Les objectifs changent de manière ponctuelle, souvent sous la pression de facteurs externes, sans suivi structuré.  

Niveau 3 :  
- Les objectifs sont mis à jour de temps en temps, avec un certain effort de documentation.  
- Les équipes clés sont informées des changements, mais l’ensemble de l’organisation n’est pas toujours au courant.  

Niveau 4 :  
- Il existe un processus défini pour réviser et ajuster régulièrement les objectifs.  
- Les changements sont communiqués aux parties prenantes et intègrent des retours d’expérience et des indicateurs de performance.  

Niveau 5 :  
- L’évolution des objectifs est intégrée dans un cycle d’amélioration continue.  
- Toute l’organisation participe de manière proactive à l’actualisation et à l’optimisation de la stratégie.  

 

1.3 Comment l'alignement stratégique est-il communiqué et partagé au sein de l'entreprise ?
Niveau 1 :  
- Aucune démarche formelle de communication, les décisions et informations clés restent au niveau de la direction.  
- Les équipes opèrent souvent en silo, sans lien clair avec les objectifs stratégiques.  

Niveau 2 :  
- Des communications sporadiques (réunions ad hoc, e-mails ponctuels) existent mais ne sont pas systématiques.  
- L’adhésion à la stratégie reste superficielle pour de nombreux collaborateurs.  

Niveau 3 :  
- Des canaux de communication formels (réunions, intranet, newsletter) existent pour partager la stratégie.  
- Les managers relaient assez bien l’information, même si l’appropriation reste inégale.  

Niveau 4 :  
- L’alignement stratégique est régulièrement rappelé dans les points d’équipe, les réunions départementales et via des supports structurés.  
- Les collaborateurs comprennent leurs rôles et la contribution de leurs missions aux objectifs globaux.  

Niveau 5 :  
- La stratégie est partagée de façon transparente et dynamique (ateliers participatifs, communication interactive).  
- Le sentiment d’appropriation est très fort : chaque collaborateur peut expliquer comment son travail participe à la vision globale.  

 

1.4 Quels sont les principaux défis rencontrés dans la réalisation de ces objectifs ?
Niveau 1 :  
- Les défis ne sont pas identifiés ni documentés, voire ignorés.  
- L’organisation découvre les problématiques trop tard, entraînant une réactivité insuffisante.  

Niveau 2 :  
- Quelques défis majeurs sont connus, mais il n’existe pas de plan concret pour les surmonter.  
- La remontée d’information n’est pas fluide, ce qui limite la compréhension globale des défis.  

Niveau 3 :  
- Les défis sont relativement bien cernés, avec une liste des risques et des plans d’action initiaux.  
- Certains départements gèrent leurs propres obstacles, parfois sans coordination avec les autres.  

Niveau 4 :  
- Les défis sont cartographiés et priorisés. Des mécanismes de suivi et d’atténuation des risques sont en place.  
- L’organisation favorise la collaboration inter-services pour résoudre les problèmes identifiés.  

Niveau 5 :  
- Les défis sont anticipés grâce à une veille stratégique et un pilotage proactif.  
- Les équipes sont agiles et savent s’adapter rapidement pour contourner ou transformer ces défis en opportunités.  

 

1.5 Comment les objectifs stratégiques sont-ils traduits en plans d'action ?
Niveau 1 :  
- Il n’existe aucun plan d’action formel découlant des objectifs stratégiques.  
- Les projets se lancent sans lien clair avec la vision globale.  

Niveau 2 :  
- Quelques plans d’action existent, mais ils sont très sommaires ou créés à l’initiative de certains managers.  
- Le lien entre plan d’action et objectif stratégique reste flou.  

Niveau 3 :  
- Il existe un processus pour décliner les objectifs en programmes ou projets.  
- Une partie des équipes suit ces plans de manière structurée, mais la cohérence globale peut encore être renforcée.  

Niveau 4 :  
- Les objectifs stratégiques sont systématiquement traduits en feuilles de route opérationnelles.  
- Des indicateurs et responsables sont clairement identifiés pour piloter la mise en œuvre de chaque action.  

Niveau 5 :  
- Les plans d’action sont intégrés à tous les niveaux de l’entreprise, avec un fort alignement transversal.  
- Ils sont mis à jour en continu pour s’adapter aux évolutions stratégiques et environnementales.  

 

1.6 Comment l'efficacité des stratégies déployées est-elle mesurée ?
Niveau 1 :  
- Aucune mesure formelle, la réussite ou l’échec est perçu de manière subjective.  
- Les résultats ne sont pas analysés de façon systématique.  

Niveau 2 :  
- Quelques KPIs existent, mais ils sont incomplets ou peu liés aux objectifs stratégiques.  
- L’analyse est sporadique et ne conduit pas toujours à des actions correctives.  

Niveau 3 :  
- Des indicateurs clés sont définis pour mesurer l’efficacité.  
- Des revues périodiques permettent de suivre l’évolution, mais le pilotage pourrait être renforcé.  

Niveau 4 :  
- Des tableaux de bord consolidés et des rapports réguliers sont disponibles pour la direction et les managers.  
- Les résultats sont comparés à des cibles spécifiques, permettant d’identifier rapidement les écarts.  

Niveau 5 :  
- Un cadre de mesure complet (KPI, KRI, etc.) est intégré dans tous les processus décisionnels.  
- Des boucles d’amélioration continue permettent de réviser en permanence la stratégie et les indicateurs.  

 

1.7 Quelle est la contribution des différents départements à ces objectifs ?
Niveau 1 :  
- Les départements travaillent principalement en silo, sans conscience de l’impact sur la stratégie globale.  
- Il n’y a pas de définition claire du rôle de chacun dans l’atteinte des objectifs.  

Niveau 2 :  
- Les départements ont une vague idée de leur contribution, mais celle-ci n’est pas formalisée.  
- Les efforts sont ponctuels et ne s’inscrivent pas dans un plan global coordonné.  

Niveau 3 :  
- Chaque département a des actions identifiées qui servent (au moins partiellement) les objectifs.  
- Des efforts de coordination existent, bien que parfois limités.  

Niveau 4 :  
- Les rôles et responsabilités de chaque département sont clairement définis en lien avec les objectifs stratégiques.  
- Les collaborations inter-départements sont facilitées, et les contributions sont régulièrement évaluées.  

Niveau 5 :  
- Il existe une forte synergie entre départements, qui collaborent de manière proactive pour atteindre les objectifs.  
- Les contributions sont mesurées et valorisées, créant une culture de responsabilité partagée.  

 

1.8 Comment les objectifs stratégiques influencent-ils les décisions d'investissement ?
Niveau 1 :  
- Les décisions d’investissement sont prises sans lien explicite avec la stratégie globale.  
- Le budget est distribué de façon réactive ou historique, sans réflexion stratégique.  

Niveau 2 :  
- Les décisions d’investissement tiennent parfois compte des priorités stratégiques, mais sans critères bien définis.  
- Les arbitrages sont souvent basés sur l’urgence ou la pression des parties prenantes.  

Niveau 3 :  
- Il existe un processus d’évaluation des projets d’investissement, qui prend en compte les objectifs stratégiques.  
- Les critères sont connus, mais peuvent encore manquer de robustesse ou de transparence.  

Niveau 4 :  
- Les décisions d’investissement s’appuient sur des analyses solides (ROI, alignement stratégique, risques).  
- Les investissements sont priorisés et suivis pour vérifier leur contribution à la stratégie.  

Niveau 5 :  
- L’ensemble du portefeuille d’investissements est continuellement optimisé en fonction de la stratégie à long terme.  
- Les décisions sont rapides, agiles, et prennent en compte les évolutions du marché et de la technologie.  

 

1.9 Y a-t-il des écarts entre les objectifs stratégiques et la performance actuelle ?
Niveau 1 :  
- Il n’y a pas de mesure formelle de la performance, donc les écarts ne sont pas identifiés.  
- La direction n’a pas de vision claire sur la situation réelle par rapport aux objectifs.  

Niveau 2 :  
- Des écarts existent mais ne sont pas quantifiés précisément, leur analyse est occasionnelle.  
- Les actions correctives sont peu structurées et réactives.  

Niveau 3 :  
- Les écarts sont suivis, même si les analyses manquent parfois de profondeur.  
- Des plans d’ajustement existent, mais ils ne sont pas toujours priorisés ni pilotés de manière continue.  

Niveau 4 :  
- Les écarts sont identifiés en temps réel ou très rapidement grâce à un système de reporting.  
- Des mécanismes de correction et d’amélioration continue sont mis en œuvre de façon proactive.  

Niveau 5 :  
- Les écarts sont rares car la stratégie est régulièrement ajustée, garantissant un alignement permanent.  
- Lorsque des écarts apparaissent, l’organisation réagit de façon ultra-réactive et coordonnée, grâce à des processus rodés.  

 

1.10 Quels changements sont envisagés pour améliorer l'alignement avec ces objectifs ?
Niveau 1 :  
- Aucun plan de changement n’est envisagé ou aucun besoin n’est formellement exprimé.  
- On gère les problèmes au fur et à mesure, sans démarche proactive.  

Niveau 2 :  
- Des idées émergent pour améliorer l’alignement, mais elles ne sont pas formalisées dans un plan structuré.  
- Les initiatives de changement reposent sur la bonne volonté d’individus isolés.  

Niveau 3 :  
- Un plan de transformation ou d’évolution existe, couvrant certaines dimensions (organisation, process…).  
- Les ressources et les moyens sont identifiés, mais la feuille de route pourrait être plus globale et précise.  

Niveau 4 :  
- Les changements sont pilotés dans le cadre d’un programme de transformation cohérent, avec des objectifs, des indicateurs et des jalons.  
- L’entreprise communique régulièrement sur l’avancement, impliquant les différents acteurs.  

Niveau 5 :  
- L’organisation est en perpétuel renouvellement, grâce à une culture de l’amélioration continue.  
- Les changements sont adoptés rapidement et soutenus par l’ensemble des équipes, assurant un alignement systématique avec la stratégie.  
 

 2.1 Comment les exigences métier actuelles sont-elles identifiées et documentées ?
Niveau 1  
- Les exigences ne sont pas formellement recueillies ni documentées.  
- Les besoins sont exprimés de façon informelle et varient selon les interlocuteurs.  

Niveau 2  
- Un recueil partiel et informel existe, souvent géré par des individus motivés.  
- La documentation n’est pas centralisée et manque de cohérence.  

Niveau 3  
- Il existe un processus standard pour identifier et documenter les besoins.  
- Les principaux départements font remonter leurs exigences à un service dédié (ex. PMO, BA, etc.).  

Niveau 4  
- Les exigences sont formalisées dans un référentiel unique, régulièrement mis à jour.  
- Les parties prenantes sont systématiquement associées (ateliers, interviews) pour valider les besoins.  

Niveau 5  
- Les exigences sont gérées de façon proactive, avec des outils collaboratifs et une traçabilité complète (du besoin initial à la solution).  
- Les processus de recueil sont intégrés à la gouvernance globale de l’entreprise.  

 

2.2 Y a-t-il des différences notables dans les exigences entre les départements ?
Niveau 1  
- Personne ne se préoccupe vraiment des différences, il n’y a pas de vision globale.  
- Les départements travaillent en silo, avec très peu de communication interservices.  

Niveau 2  
- Des différences sont perçues, mais aucune action concrète n’est menée pour les identifier ou les résoudre.  
- La communication inter-départementale reste ponctuelle et peu organisée.  

Niveau 3  
- Les différences sont identifiées et discutées, mais pas toujours arbitrées.  
- Un certain effort de coordination existe à travers des réunions ou des comités de pilotage.  

Niveau 4  
- Les différences inter-départements sont clairement cartographiées et arbitrées selon la stratégie globale.  
- Des mécanismes de gouvernance (ex. comités, référentiels communs) permettent de gérer ces écarts de manière constructive.  

Niveau 5  
- L’entreprise valorise la diversité des besoins tout en assurant la cohérence globale.  
- Une approche flexible et personnalisée permet d’adresser efficacement les spécificités de chaque département.  

 

2.3 Comment les changements dans les exigences métier sont-ils gérés ?
Niveau 1  
- Les changements sont gérés de manière réactive, souvent de façon informelle.  
- Les équipes découvrent les modifications au fil de l’eau, sans processus de validation.  

Niveau 2  
- Il existe un début de gestion du changement (ex. notifications par e-mail), mais c’est peu systématique.  
- Les impacts sont rarement évalués, engendrant des surprises et des retards.  

Niveau 3  
- Un processus de change management existe pour valider et prioriser les changements.  
- Les impacts sur les projets ou sur l’existant sont au moins évalués avant mise en œuvre.  

Niveau 4  
- Des comités dédiés suivent la gestion des changements, et un outil de suivi est utilisé (ex. backlog, change requests).  
- Le processus est aligné sur les meilleures pratiques (ITIL, Agile, ou autres).  

Niveau 5  
- La gestion des changements est fluide, intégrée à la gouvernance.  
- Les ajustements sont réalisés de manière rapide et coordonnée, avec une traçabilité et une communication exemplaires.  

 

2.4 Quels sont les processus en place pour anticiper les besoins futurs ?
Niveau 1  
- Aucune anticipation : on réagit aux besoins au moment où ils se présentent.  
- Pas de veille ni d’analyse prospective formalisée.  

Niveau 2  
- Certaines personnes clés tentent d’anticiper, mais sans démarche globale ni soutien formel.  
- Les informations sur le futur sont fragmentées et peu partagées.  

Niveau 3  
- Des processus de veille et de prospective commencent à se structurer (ex. analyse marché, retours de clients).  
- Des études ponctuelles (ex. enquêtes internes, benchmarks) sont réalisées pour anticiper de nouveaux besoins.  

Niveau 4  
- Un plan d’anticipation est mis en place, avec des analyses régulières (trendwatching, scénarios futurs, etc.).  
- Les parties prenantes (directions, métiers, IT, etc.) participent activement au processus d’anticipation.  

Niveau 5  
- L’anticipation est ancrée dans la culture de l’entreprise, avec des mécanismes de R&D, d’innovation et de veille technologique et concurrentielle.  
- Les besoins futurs sont régulièrement intégrés dans la roadmap stratégique, assurant une agilité maximale.  

 

2.5 Comment les retours des départements sont-ils intégrés dans la planification stratégique ?
Niveau 1  
- Aucune structure de remontée, les départements ne sont pas consultés.  
- Les décisions stratégiques sont prises exclusivement au sommet, sans prise en compte systématique du terrain. 

Niveau 2  
- Les retours sont parfois collectés de manière informelle, mais peu valorisés.  
- Le partage d’informations est inégal, certaines directions étant plus écoutées que d’autres.  

Niveau 3  
- Il existe des points de coordination (réunions trimestrielles, comités interservices) permettant de faire remonter les besoins.  
- Les retours sont pris en compte, mais la mise en application peut être partielle.  

Niveau 4  
- Un processus structuré (ex. revues stratégiques) inclut la remontée et l’analyse des feedbacks métier.  
- Les départements savent que leurs retours sont écoutés et intégrés dans la planification stratégique.  

Niveau 5  
- L’ensemble de l’entreprise fonctionne de manière participative, et les retours sont un input clé pour l’évolution de la stratégie.  
- Les départements sont co-responsables de la définition et de l’adaptation de la stratégie.  

 

2.6 Comment les tendances du marché et les évolutions sectorielles influencent-elles ces exigences ?
Niveau 1  
- Il n’existe pas de suivi structuré du marché ou des évolutions sectorielles.  
- Les exigences restent internes, sans confrontation à l’externe.  

Niveau 2  
- Des informations sur le marché sont collectées au cas par cas, mais leur impact sur les exigences métier est limité.  
- La veille concurrentielle ou sectorielle est embryonnaire.  

Niveau 3  
- Les tendances du marché sont analysées régulièrement et commencent à influer sur les exigences.  
- Les équipes marketing ou stratégie partagent des rapports, mais l’alignement avec les besoins métier n’est pas systématique.  

Niveau 4  
- Les exigences sont revues périodiquement à la lumière des évolutions sectorielles.  
- Un processus de veille structuré (innovation, tendances technologiques, évolutions légales, etc.) est intégré dans la définition des exigences.  

Niveau 5  
- L’entreprise anticipe les tendances et adapte ses exigences avant même que le marché n’évolue.  
- Les feedbacks externes (clients, partenaires, réglementation) sont intégrés en continu dans le cycle de conception et d’amélioration des exigences.  

 

2.7 Comment la flexibilité et la réactivité aux changements d'exigences sont-elles assurées ?
Niveau 1  
- Il n’y a pas de mécanisme particulier pour assurer la flexibilité.  
- Les équipes sont souvent débordées lors de changements importants ou soudains.  

Niveau 2  
- La flexibilité dépend de la bonne volonté et de l’implication personnelle de quelques ressources.  
- Les processus ne sont pas formellement adaptables.  

Niveau 3  
- Des méthodes plus agiles (ou souples) commencent à être mises en place dans certains projets.  
- Les équipes s’organisent pour gérer les imprévus, même si cela reste parfois compliqué.  

Niveau 4  
- Les approches agiles ou lean sont déployées à l’échelle de plusieurs départements.  
- Les structures organisationnelles favorisent la réactivité et la transversalité.  

Niveau 5  
- La culture d’entreprise valorise l’agilité : toutes les équipes sont formées à des méthodologies permettant de s’adapter rapidement (Scrum, Kanban, etc.).  
- Les changements sont intégrés de manière systématique et fluide, sans perturber la productivité.  

 

2.8 Quelles sont les principales préoccupations des départements concernant les exigences actuelles ?
Niveau 1  
- Les préoccupations ne sont pas collectées ou exprimées, chaque département gère ses frustrations en interne.  
- Pas de canaux formels pour partager les difficultés ou incompréhensions.  

Niveau 2  
- Les préoccupations sont évoquées mais rarement traitées.  
- Le dialogue existe, mais peu de suivi ou de plan d’action pour résoudre les problèmes.  

Niveau 3  
- Les préoccupations sont identifiées à travers des retours réguliers (réunions, enquêtes, etc.).  
- Des actions sont mises en place, mais leur efficacité peut varier selon les départements.  

Niveau 4  
- Les problématiques et blocages sont recensés et priorisés pour une résolution coordonnée.  
- Les départements ont confiance dans le fait que leurs préoccupations seront examinées et traitées.  

Niveau 5  
- L’entreprise dispose d’une démarche d’écoute active et continue, avec des retours d’expérience formalisés.  
- Les préoccupations sont considérées comme des opportunités d’amélioration et sont résolues rapidement grâce à une forte collaboration.  

 

2.9 Comment les prévisions de croissance de l'entreprise influencent-elles ces exigences ?
Niveau 1  
- Les prévisions de croissance ne sont pas prises en compte.  
- Les exigences restent focalisées sur le court terme.  

Niveau 2  
- Les projections de croissance existent, mais leur lien avec les exigences est encore faible.  
- Les équipes métiers ne sont pas réellement impliquées dans l’élaboration de ces prévisions.  

Niveau 3  
- Les prévisions de croissance sont partagées, et certains besoins sont ajustés en conséquence.  
- Les départements clés intègrent ces projections dans leurs plans, mais l’effort n’est pas uniforme.  

Niveau 4  
- Les exigences sont définies en tenant compte d’hypothèses de croissance (scénarios à moyen et long terme).  
- Les plans d’action sont évolutifs, permettant d’ajuster rapidement l’organisation selon la croissance réelle.  

Niveau 5  
- Les exigences sont constamment recalibrées en fonction de différents scénarios de croissance (optimiste, prudent, etc.).  
- Les outils de planification (budgets, capacités, ressources) sont totalement intégrés pour anticiper et accompagner la croissance.  

 

2.10 Y a-t-il des initiatives en place pour améliorer la compréhension des besoins futurs ?
Niveau 1  
- Aucune initiative spécifique ou formalisée.  
- Le sujet n’est pas considéré comme prioritaire.  

Niveau 2  
- Quelques initiatives individuelles ou ponctuelles existent (études de marché, brainstormings), mais sans coordination globale.  
- Les résultats de ces initiatives restent souvent confidentiels ou peu diffusés.  

Niveau 3  
- Des programmes ou groupes de travail sont créés pour explorer le futur (ex. comités d’innovation, labs internes).  
- Les départements clés et la direction y participent, même si la maturité reste limitée.  

Niveau 4  
- Un dispositif global d’innovation est en place, incluant la veille, la R&D, et la consultation clients/partenaires.  
- Les enseignements issus de ces initiatives sont intégrés dans la feuille de route de l’entreprise.  

Niveau 5  
- L’entreprise est reconnue pour son avant-gardisme et sa culture d’innovation continue.  
- Les initiatives d’exploration du futur (prospective, incubateurs, collaborations externes) sont au cœur de sa stratégie.  
 

3.1 Comment le système d'information actuel soutient-il les processus métier ?
Niveau 1  
- Le système d’information (SI) est peu ou pas aligné sur les processus métier.  
- Certains processus sont manuels ou utilisent des outils non intégrés.  

Niveau 2  
- Le SI couvre quelques processus clés, mais de manière partielle.  
- L’intégration entre les différentes applications est limitée, entraînant des doublons ou des ruptures.  

Niveau 3  
- Le SI soutient la majorité des processus critiques.  
- Les flux sont en partie automatisés, même si des optimisations sont encore possibles.  

Niveau 4  
- Le SI est globalement bien aligné sur la plupart des processus métier.  
- Les processus sont largement digitalisés et les équipes savent les utiliser efficacement.  

Niveau 5  
- Le SI est entièrement intégré, couvrant la quasi-totalité des processus métier de manière fluide.  
- Les évolutions du SI sont systématiquement conçues pour améliorer encore l’efficacité des processus.  

 

3.2 Quels sont les principaux points de force et de faiblesse du système d'information actuel ?
Niveau 1  
- Pas d’analyse formelle, les forces et faiblesses ne sont pas clairement identifiées.  
- Les perceptions sont principalement basées sur des ressentis individuels.  

Niveau 2  
- Quelques forces et faiblesses sont discutées de manière informelle.  
- Il n’y a pas de synthèse ni de plan d’action structuré pour adresser ces points.  

Niveau 3  
- Un diagnostic a été réalisé (audit, retour d’expérience) pour identifier points forts et points faibles.  
- Les priorités sont définies, mais la mise en œuvre des améliorations reste variable.  

Niveau 4  
- Les forces et faiblesses sont régulièrement réévaluées via des indicateurs de performance (SLA, incidents, retours utilisateurs).  
- Il existe un plan de progrès continu pour renforcer les points forts et corriger les faiblesses.  

Niveau 5  
- L’amélioration du SI fait partie d’un cycle permanent (amélioration continue, innovation).  
- Les forces sont exploitées pour générer un avantage compétitif, les faiblesses sont rapidement détectées et traitées.  

 

3.3 Comment les besoins des utilisateurs sont-ils recueillis et intégrés dans le système d'information ?
Niveau 1  
- Les besoins sont recueillis de façon ad hoc ou informelle (emails, demandes spontanées).  
- Il n’y a pas de processus établi pour prioriser ou valider ces demandes.  

Niveau 2  
- Quelques canaux de remontée (support, réunions ponctuelles) existent, mais manquent de suivi formel.  
- Les modifications du SI sont souvent décidées par la direction, sans consultation approfondie des utilisateurs.  

Niveau 3  
- Des méthodes de recueil structurées (interviews, ateliers, sondages) sont parfois utilisées.  
- Les besoins sont priorisés dans un backlog ou un plan d’évolution du SI.  

Niveau 4  
- Un processus bien défini (ex. Product Ownership, PMO, référentiels de besoins) gère la collecte et la priorisation des demandes. 
- Les utilisateurs sont impliqués dans la phase de conception (prototypes, tests) pour valider les évolutions.  

Niveau 5  
- L’entreprise valorise une approche centrée utilisateur (UX).  
- Les besoins sont anticipés, testés en continu (approche agile ou itérative) et intégrés de manière fluide dans le SI.  

 

3.4 Y a-t-il des lacunes dans les fonctionnalités ou les capacités du système actuel ?
Niveau 1  
- Les lacunes ne sont pas identifiées ni documentées.  
- L’usage du SI est sous-optimal, mais il n’existe aucune vision globale des limitations.  

Niveau 2  
- Des lacunes sont rapportées par les utilisateurs ou la DSI, mais sans centralisation ni suivi.  
- Les palliatifs sont majoritairement manuels (contournements, outils personnels).  

Niveau 3  
- Les lacunes sont documentées dans un registre ou backlog.  
- Un processus de priorisation existe, mais la mise en place de correctifs peut être lente.  

Niveau 4  
- Les lacunes fonctionnelles sont régulièrement évaluées à travers des retours utilisateurs et des KPIs.  
- Des plans d’amélioration continue sont en place pour réduire de manière proactive ces écarts.  

Niveau 5  
- La détection et la résolution des lacunes se fait de manière quasi-automatique grâce à une gouvernance efficace et des retours utilisateurs constants.  
- Le SI est conçu de façon modulaire et évolutive, minimisant le risque d’obsolescence ou de fonctionnalités manquantes.  

 

3.5 Comment le système d'information s'adapte-t-il aux changements d'exigences métier ?
Niveau 1  
- Aucune démarche formelle d’adaptation.  
- Les évolutions sont rares et complexes à mettre en œuvre (techniquement ou organisationnellement).  

Niveau 2  
- Les changements sont traités au cas par cas, souvent de manière réactive.  
- Les délais de mise à jour sont longs, créant un fossé entre les besoins métier et la réalité du SI.  

Niveau 3  
- Des processus de gestion du changement existent (change requests, planning semestriel ou annuel).  
- Les priorités sont définies en concertation avec la DSI et les métiers.  

Niveau 4  
- Une approche agile ou itérative est adoptée pour permettre des adaptations régulières.  
- Les ressources et la gouvernance sont en place pour faire évoluer rapidement le SI face aux nouveaux besoins.  

Niveau 5  
- L’adaptabilité est au cœur de la conception du SI : architecture modulable, microservices, automatisation, etc.  
- Les changements sont intégrés de manière continue (DevOps, CI/CD), avec une boucle de feedback rapprochée.  

 

3.6 Quel est le niveau de satisfaction des utilisateurs avec le système d'information actuel ?
Niveau 1  
- Aucune mesure de la satisfaction, la perception est majoritairement négative ou inconnue.  
- Les plaintes des utilisateurs sont peu entendues ou ignorées.  

Niveau 2  
- Des retours existent (informels, via le support), mais il n’y a pas de suivi régulier.  
- Les actions correctives sont ponctuelles et non systématiques.  

Niveau 3  
- Des enquêtes de satisfaction périodiques ou des KPIs de service (SLA, temps de réponse) sont en place.  
- Une partie des retours est prise en compte dans l’amélioration du SI.  

Niveau 4  
- La satisfaction est mesurée de façon régulière et structurée (ex. baromètre annuel, indicateurs d’expérience utilisateur).  
- Les plans d’optimisation sont formalisés, suivis et communiqués aux utilisateurs.  

Niveau 5  
- L’entreprise adopte une démarche de co-création avec ses utilisateurs.  
- Les retours sont analysés en continu, et le SI évolue rapidement pour maintenir un haut niveau de satisfaction. 

 

3.7 Comment les données sont-elles gérées et sécurisées dans le système d'information ?
Niveau 1  
- La gouvernance des données est inexistante ou minimaliste, on ne sait pas clairement quelles données sont critiques.  
- Les sauvegardes et la sécurité sont gérées de manière rudimentaire.  

Niveau 2  
- Des politiques de sécurité existent (mots de passe, restrictions d’accès) mais sont appliquées de façon inégale.  
- Les sauvegardes sont partielles et la protection des données critiques n’est pas systématique.  

Niveau 3  
- Un plan de gestion des données (backup, archivage, politique de sécurité) est documenté.  
- Les rôles et responsabilités (data owner, data steward) commencent à être définis.  

Niveau 4  
- Les données sont gouvernées de manière centralisée ou fédérée, avec des règles claires de qualité, de confidentialité et de conformité (RGPD, etc.).  
- Les mécanismes de sécurité (chiffrement, audit trail, etc.) sont régulièrement testés et mis à jour.  

Niveau 5  
- La gestion des données est stratégique : l’entreprise a des référentiels de données solides, un haut niveau de qualité et de sécurité.  
- Les processus d’amélioration (data lineage, data analytics avancée) sont intégrés pour anticiper les risques et valoriser la donnée.  

 

3.8 Quels sont les défis rencontrés dans la maintenance et la mise à jour du système ?
Niveau 1  
- Pas de processus formel de maintenance, les interventions sont réactives et chaotiques.  
- Le backlog de correctifs et d’évolutions n’est pas géré, entraînant une dette technique importante.  

Niveau 2  
- Maintenance minimale assurée par des équipes internes ou externes, sans planification à long terme.  
- Les interruptions de service sont fréquentes lors des mises à jour.  

Niveau 3  
- Un processus de maintenance correctif et évolutif est mis en place (planning de release).  
- L’organisation commence à gérer la dette technique, mais des contraintes persistent (ressources, budgets).  

Niveau 4  
- La maintenance est bien organisée, avec un cycle de mise à jour régulier (patch management, release management).  
- Les incidents sont analysés pour en identifier la cause racine et éviter les répétitions.  

Niveau 5  
- La maintenance et la mise à jour du SI sont intégrées à une démarche DevOps ou équivalente, garantissant un flux continu d’améliorations.  
- Les équipes sont proactives, limitent la dette technique et gèrent les mises à jour sans perturber les opérations.  

 

3.9 Comment l'intégration avec d'autres systèmes ou technologies est-elle gérée ?
Niveau 1  
- L’intégration est quasi inexistante : les systèmes sont fortement cloisonnés.  
- Les échanges de données se font manuellement ou via des import/export basiques.  

Niveau 2  
- Quelques intégrations point à point existent, mais sans architecture cohérente (middleware, ESB).  
- Les évolutions sont coûteuses et difficiles à maintenir.  

Niveau 3  
- Une architecture d’intégration (API, middleware, EAI, ESB…) commence à être déployée.  
- La DSI formalise des standards d’échange (formats de données, protocoles).  

Niveau 4  
- Les intégrations sont largement rationalisées, avec une couche d’API ou d’ESB robuste.  
- Les projets respectent une gouvernance claire en matière d’intégration (réutilisation, normes).  

Niveau 5  
- L’écosystème applicatif est intégré de manière fluide, facilitant les échanges de données en temps réel.  
- Le SI est ouvert et extensible, ce qui permet une intégration rapide avec de nouveaux partenaires ou technologies.  

 

3.10 Quelles améliorations sont envisagées pour le système d'information 
Niveau 1  
- Pas de plan d’amélioration formel, les évolutions se font au coup par coup.  
- L’entreprise n’a pas de vision sur la trajectoire future du SI.  

Niveau 2  
- Quelques pistes d’amélioration sont évoquées, mais sans feuille de route ni budget dédié.  
- Les priorités évoluent au gré des urgences.  

Niveau 3  
- Un plan d’amélioration existe (roadmap SI) pour les prochains mois ou années.  
- Les directions métiers et la DSI ont une vision partagée, même si l’alignement peut encore être renforcé.  

Niveau 4  
- Des plans de transformation du SI sont définis, chiffrés et priorisés.  
- Les évolutions sont suivies par un comité de pilotage et communiquées aux équipes.  

Niveau 5  
- L’amélioration du SI est un processus permanent et collaboratif, intégré à la stratégie globale.  
- Des démarches d’innovation (projets pilotes, veille technologique) sont menées pour rester à la pointe et améliorer en continu.  
 

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