1.1 Pouvez-vous détailler les objectifs stratégiques actuels de l'entreprise ?
Niveau 1 :  
- Les objectifs ne sont pas clairement définis ou ne sont pas formalisés.  
- Il existe une confusion sur la finalité même de la stratégie.  

Niveau 2 :  
- Quelques objectifs généraux existent, mais ils sont trop vagues ou incomplets.  
- Il y a une faible communication sur ces objectifs en dehors d’un cercle restreint de dirigeants.  

Niveau 3 :  
- Des objectifs stratégiques sont documentés et connus par les principaux acteurs.  
- Ils sont globalement cohérents avec la mission et la vision de l’entreprise, mais peuvent manquer de précision sur certains aspects.  

Niveau 4 :  
- Les objectifs sont clairement formalisés et alignés sur la vision à long terme.  
- La plupart des équipes comprennent et peuvent expliquer la finalité de ces objectifs.  

Niveau 5 :  
- Les objectifs stratégiques sont parfaitement définis, largement diffusés et compris par tous.  
- Ils sont régulièrement mis à jour pour rester en adéquation avec l’évolution du marché et de l’entreprise.  

1.2 Comment ces objectifs ont-ils évolué au cours des dernières années ?
Niveau 1 :  
- Il n’y a aucune historique ou traçabilité de l’évolution des objectifs.  
- L’entreprise réagit de manière opportuniste sans vision à long terme.  

Niveau 2 :  
- Une évolution est perceptible, mais elle n’est ni clairement documentée ni explicitement communiquée.  
- Les objectifs changent de manière ponctuelle, souvent sous la pression de facteurs externes, sans suivi structuré.  

Niveau 3 :  
- Les objectifs sont mis à jour de temps en temps, avec un certain effort de documentation.  
- Les équipes clés sont informées des changements, mais l’ensemble de l’organisation n’est pas toujours au courant.  

Niveau 4 :  
- Il existe un processus défini pour réviser et ajuster régulièrement les objectifs.  
- Les changements sont communiqués aux parties prenantes et intègrent des retours d’expérience et des indicateurs de performance.  

Niveau 5 :  
- L’évolution des objectifs est intégrée dans un cycle d’amélioration continue.  
- Toute l’organisation participe de manière proactive à l’actualisation et à l’optimisation de la stratégie.  

1.3 Comment l'alignement stratégique est-il communiqué et partagé au sein de l'entreprise ?
Niveau 1 :  
- Aucune démarche formelle de communication, les décisions et informations clés restent au niveau de la direction.  
- Les équipes opèrent souvent en silo, sans lien clair avec les objectifs stratégiques.  

Niveau 2 :  
- Des communications sporadiques (réunions ad hoc, e-mails ponctuels) existent mais ne sont pas systématiques.  
- L’adhésion à la stratégie reste superficielle pour de nombreux collaborateurs.  

Niveau 3 :  
- Des canaux de communication formels (réunions, intranet, newsletter) existent pour partager la stratégie.  
- Les managers relaient assez bien l’information, même si l’appropriation reste inégale.  

Niveau 4 :  
- L’alignement stratégique est régulièrement rappelé dans les points d’équipe, les réunions départementales et via des supports structurés.  
- Les collaborateurs comprennent leurs rôles et la contribution de leurs missions aux objectifs globaux.  

Niveau 5 :  
- La stratégie est partagée de façon transparente et dynamique (ateliers participatifs, communication interactive).  
- Le sentiment d’appropriation est très fort : chaque collaborateur peut expliquer comment son travail participe à la vision globale.  

1.4 Quels sont les principaux défis rencontrés dans la réalisation de ces objectifs ?
Niveau 1 :  
- Les défis ne sont pas identifiés ni documentés, voire ignorés.  
- L’organisation découvre les problématiques trop tard, entraînant une réactivité insuffisante.  

Niveau 2 :  
- Quelques défis majeurs sont connus, mais il n’existe pas de plan concret pour les surmonter.  
- La remontée d’information n’est pas fluide, ce qui limite la compréhension globale des défis.  

Niveau 3 :  
- Les défis sont relativement bien cernés, avec une liste des risques et des plans d’action initiaux.  
- Certains départements gèrent leurs propres obstacles, parfois sans coordination avec les autres.  

Niveau 4 :  
- Les défis sont cartographiés et priorisés. Des mécanismes de suivi et d’atténuation des risques sont en place.  
- L’organisation favorise la collaboration inter-services pour résoudre les problèmes identifiés.  

Niveau 5 :  
- Les défis sont anticipés grâce à une veille stratégique et un pilotage proactif.  
- Les équipes sont agiles et savent s’adapter rapidement pour contourner ou transformer ces défis en opportunités.  

1.5 Comment les objectifs stratégiques sont-ils traduits en plans d'action ?
Niveau 1 :  
- Il n’existe aucun plan d’action formel découlant des objectifs stratégiques.  
- Les projets se lancent sans lien clair avec la vision globale.  

Niveau 2 :  
- Quelques plans d’action existent, mais ils sont très sommaires ou créés à l’initiative de certains managers.  
- Le lien entre plan d’action et objectif stratégique reste flou.  

Niveau 3 :  
- Il existe un processus pour décliner les objectifs en programmes ou projets.  
- Une partie des équipes suit ces plans de manière structurée, mais la cohérence globale peut encore être renforcée.  

Niveau 4 :  
- Les objectifs stratégiques sont systématiquement traduits en feuilles de route opérationnelles.  
- Des indicateurs et responsables sont clairement identifiés pour piloter la mise en œuvre de chaque action.  

Niveau 5 :  
- Les plans d’action sont intégrés à tous les niveaux de l’entreprise, avec un fort alignement transversal.  
- Ils sont mis à jour en continu pour s’adapter aux évolutions stratégiques et environnementales.  

1.6 Comment l'efficacité des stratégies déployées est-elle mesurée ?
Niveau 1 :  
- Aucune mesure formelle, la réussite ou l’échec est perçu de manière subjective.  
- Les résultats ne sont pas analysés de façon systématique.  

Niveau 2 :  
- Quelques KPIs existent, mais ils sont incomplets ou peu liés aux objectifs stratégiques.  
- L’analyse est sporadique et ne conduit pas toujours à des actions correctives.  

Niveau 3 :  
- Des indicateurs clés sont définis pour mesurer l’efficacité.  
- Des revues périodiques permettent de suivre l’évolution, mais le pilotage pourrait être renforcé.  

Niveau 4 :  
- Des tableaux de bord consolidés et des rapports réguliers sont disponibles pour la direction et les managers.  
- Les résultats sont comparés à des cibles spécifiques, permettant d’identifier rapidement les écarts.  

Niveau 5 :  
- Un cadre de mesure complet (KPI, KRI, etc.) est intégré dans tous les processus décisionnels.  
- Des boucles d’amélioration continue permettent de réviser en permanence la stratégie et les indicateurs.  

1.7 Quelle est la contribution des différents départements à ces objectifs ?
Niveau 1 :  
- Les départements travaillent principalement en silo, sans conscience de l’impact sur la stratégie globale.  
- Il n’y a pas de définition claire du rôle de chacun dans l’atteinte des objectifs.  

Niveau 2 :  
- Les départements ont une vague idée de leur contribution, mais celle-ci n’est pas formalisée.  
- Les efforts sont ponctuels et ne s’inscrivent pas dans un plan global coordonné.  

Niveau 3 :  
- Chaque département a des actions identifiées qui servent (au moins partiellement) les objectifs.  
- Des efforts de coordination existent, bien que parfois limités.  

Niveau 4 :  
- Les rôles et responsabilités de chaque département sont clairement définis en lien avec les objectifs stratégiques.  
- Les collaborations inter-départements sont facilitées, et les contributions sont régulièrement évaluées.  

Niveau 5 :  
- Il existe une forte synergie entre départements, qui collaborent de manière proactive pour atteindre les objectifs.  
- Les contributions sont mesurées et valorisées, créant une culture de responsabilité partagée.  

1.8 Comment les objectifs stratégiques influencent-ils les décisions d'investissement ?
Niveau 1 :  
- Les décisions d’investissement sont prises sans lien explicite avec la stratégie globale.  
- Le budget est distribué de façon réactive ou historique, sans réflexion stratégique.  

Niveau 2 :  
- Les décisions d’investissement tiennent parfois compte des priorités stratégiques, mais sans critères bien définis.  
- Les arbitrages sont souvent basés sur l’urgence ou la pression des parties prenantes.  

Niveau 3 :  
- Il existe un processus d’évaluation des projets d’investissement, qui prend en compte les objectifs stratégiques.  
- Les critères sont connus, mais peuvent encore manquer de robustesse ou de transparence.  

Niveau 4 :  
- Les décisions d’investissement s’appuient sur des analyses solides (ROI, alignement stratégique, risques).  
- Les investissements sont priorisés et suivis pour vérifier leur contribution à la stratégie.  

Niveau 5 :  
- L’ensemble du portefeuille d’investissements est continuellement optimisé en fonction de la stratégie à long terme.  
- Les décisions sont rapides, agiles, et prennent en compte les évolutions du marché et de la technologie.  

1.9 Y a-t-il des écarts entre les objectifs stratégiques et la performance actuelle ?
Niveau 1 :  
- Il n’y a pas de mesure formelle de la performance, donc les écarts ne sont pas identifiés.  
- La direction n’a pas de vision claire sur la situation réelle par rapport aux objectifs.  

Niveau 2 :  
- Des écarts existent mais ne sont pas quantifiés précisément, leur analyse est occasionnelle.  
- Les actions correctives sont peu structurées et réactives.  

Niveau 3 :  
- Les écarts sont suivis, même si les analyses manquent parfois de profondeur.  
- Des plans d’ajustement existent, mais ils ne sont pas toujours priorisés ni pilotés de manière continue.  

Niveau 4 :  
- Les écarts sont identifiés en temps réel ou très rapidement grâce à un système de reporting.  
- Des mécanismes de correction et d’amélioration continue sont mis en œuvre de façon proactive.  

Niveau 5 :  
- Les écarts sont rares car la stratégie est régulièrement ajustée, garantissant un alignement permanent.  
- Lorsque des écarts apparaissent, l’organisation réagit de façon ultra-réactive et coordonnée, grâce à des processus rodés.  

1.10 Quels changements sont envisagés pour améliorer l'alignement avec ces objectifs ?
Niveau 1 :  
- Aucun plan de changement n’est envisagé ou aucun besoin n’est formellement exprimé.  
- On gère les problèmes au fur et à mesure, sans démarche proactive.  

Niveau 2 :  
- Des idées émergent pour améliorer l’alignement, mais elles ne sont pas formalisées dans un plan structuré.  
- Les initiatives de changement reposent sur la bonne volonté d’individus isolés.  

Niveau 3 :  
- Un plan de transformation ou d’évolution existe, couvrant certaines dimensions (organisation, process…).  
- Les ressources et les moyens sont identifiés, mais la feuille de route pourrait être plus globale et précise.  

Niveau 4 :  
- Les changements sont pilotés dans le cadre d’un programme de transformation cohérent, avec des objectifs, des indicateurs et des jalons.  
- L’entreprise communique régulièrement sur l’avancement, impliquant les différents acteurs.  

Niveau 5 :  
- L’organisation est en perpétuel renouvellement, grâce à une culture de l’amélioration continue.  
- Les changements sont adoptés rapidement et soutenus par l’ensemble des équipes, assurant un alignement systématique avec la stratégie.