Quand la gouvernance devient contre-productive dans les entreprises françaises
TOGAF, ce malentendu persistant
Depuis de nombreuses années, le cadre TOGAF s’est imposé dans de nombreux discours d’experts comme une référence incontournable en matière d’architecture d’entreprise.
Structurant, normatif, méthodique… sur le papier, TOGAF coche toutes les cases d’un cadre rigoureux pour piloter la transformation numérique.
Pourtant, dans la réalité du terrain et en particulier en France, son application soulève une question de fond : TOGAF est-il vraiment adapté à la taille, à la culture et à la maturité organisationnelle des entreprises françaises ?
Force est de constater que, dans de nombreux cas, imposer TOGAF tel quel, mène plus souvent à une perte d’efficacité qu’à une meilleure gouvernance.
Un cadre conçu pour les très grandes organisations… anglo-saxonnes
TOGAF est né dans les années 90 dans un contexte bien particulier : celui des grandes institutions publiques et industrielles américaines, fortement hiérarchisées, dotées de départements IT cloisonnés et de chaînes décisionnelles longues.
C’est dans ce contexte qu’il a pris forme, en adoptant une logique de framework exhaustif, avec des cycles ADM (Architecture Development Method) rigoureux et une documentation pléthorique.
Mais ce modèle ne se transpose pas aisément dans le tissu économique français.
La majorité de nos entreprises, y compris celles du CAC 40, évoluent dans des structures plus souples, avec des lignes managériales moins rigides, des contraintes budgétaires plus serrées, et surtout une culture de la transversalité encore en construction.
Une gouvernance trop lourde pour des structures agiles
Là où TOGAF impose des comités de gouvernance, des étapes formelles, des validations successives, la réalité des entreprises françaises appelle souvent plus d’agilité, plus de pragmatisme et surtout… plus de rapidité.
La mise en place d’un comité d’architecture formel, par exemple, peut s’avérer contre-productive dans une entreprise de taille moyenne où les mêmes personnes cumulent déjà plusieurs casquettes : DSI, responsable de la sécurité, chef de projet transformation, etc.
Résultat : au lieu d’éclairer les décisions stratégiques, TOGAF devient un frein. Les cycles de décision s’allongent.
Les projets sont ralentis et l’énergie des équipes est mobilisée pour remplir des modèles, suivre des cycles ADM, rédiger des livrables qui ne seront jamais lus, plutôt que pour faire avancer concrètement la transformation du SI.
Le paradoxe français : trop de cadre tue l’architecture
C’est un paradoxe typiquement français : dans notre volonté d’appliquer "le cadre", on finit souvent par en oublier le sens.
Des entreprises adoptent TOGAF parce qu’il rassure, parce qu’il "fait sérieux", parce qu’il est demandé dans les appels d’offres.
Mais ce choix, rarement adapté à la réalité opérationnelle, crée un décalage entre l’intention stratégique et les pratiques de terrain.
Dans nombre d’organisations, on voit alors apparaître un théâtre de gouvernance : des comités se tiennent pour la forme, des livrables sont produits pour cocher des cases, des cycles sont suivis sans impact réel sur les décisions.
Le fond est sacrifié au profit de la forme.
Vers une gouvernance contextuelle, plus adaptée aux PME et ETI françaises
Ce constat ne signifie pas qu’il faille jeter TOGAF aux oubliettes.
Il reste un référentiel précieux, notamment pour structurer la pensée, clarifier les rôles et documenter les architectures complexes.
Mais son application doit être contextualisée, adaptée, parfois même "désobéie" intelligemment.
Voici quelques pistes pour retrouver une gouvernance réellement efficace :
Modulariser TOGAF : tout n’est pas à prendre. Utiliser uniquement les parties utiles (ex. : motivation, capabilities, roadmap) peut suffire à structurer les réflexions sans alourdir les démarches.
Simplifier les comités : plutôt que d’imposer une gouvernance formelle, intégrer l’architecture dans les instances existantes, là où les décisions se prennent réellement.
Favoriser la documentation vivante : exit les livrables figés en PDF : place à des wikis d’architecture, des référentiels visuels, des outils collaboratifs.
Mesurer l’efficacité, pas la conformité : une architecture est bonne non pas parce qu’elle respecte TOGAF, mais parce qu’elle aligne l’IT sur la stratégie de l’entreprise, qu’elle réduit les coûts, qu’elle accélère la transformation.
Découvrir un Framework plus adapté : DYNAMAP est le framework français adapté aux PME, ETI et services publics.
Le risque : une perte de crédibilité de l’architecture d’entreprise
Le pire danger dans cette histoire, c’est qu’à force d’imposer TOGAF à tout prix, l’architecture d’entreprise elle-même finit par être discréditée.
On l’associe à une usine à gaz, à des schémas inutiles, à des réunions stériles.
Les directions générales, les métiers, les DAF commencent alors à détourner le regard.
L’architecture n’est plus perçue comme essentiel stratégique, mais comme une contrainte bureaucratique.
Et cela, c’est une perte nette pour l’entreprise.
L’architecture d’entreprise doit rester un art du contexte
Plutôt que de vouloir plaquer TOGAF comme un dogme, il est temps de redonner à l’architecture son rôle premier : éclairer les choix stratégiques, accompagner les transformations, créer du sens dans la complexité.
Cela suppose de sortir d’une lecture normative, de remettre l’humain et l’organisation au centre, et d’oser construire des modèles de gouvernance plus légers, plus intégrés, plus efficaces.
En un mot : adapter l’architecture à l’entreprise, et non l’inverse.
Yann-Eric DEVARS Fondateur de DYNAMAP
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