DYNAMAP - Framework d'architecture d'entreprise simplifié

La gouvernance par portefeuille constitue le prolongement naturel de la gouvernance par les enjeux métier. 

Une fois les priorités business clarifiées, il devient indispensable de disposer d’un dispositif qui organise, hiérarchise et arbitre l’ensemble des initiatives numériques, de manière cohérente et transparente. 

Sans cette discipline, les projets s’accumulent, les produits se multiplient, les charges explosent… et la capacité réelle de l’organisation à délivrer se trouve rapidement saturée.

Le portefeuille SI joue le rôle de tableau de bord unique des engagements de transformation et de maintien du système d’information. 

Il rassemble, dans un même référentiel, les projets ponctuels et les produits numériques pérennes, en les reliant aux enjeux métier et aux ressources disponibles. 

Il devient l’outil central de dialogue entre Direction générale, métiers, DSI et finances.

1. Principe directeur

Le principe directeur de cet axe peut se formuler ainsi :

L’ensemble des initiatives SI (projets et évolutions significatives des produits numériques) est piloté via un portefeuille consolidé, unique référentiel d’arbitrage stratégique.

Ce principe implique plusieurs ruptures par rapport aux pratiques courantes :

• Abandon de la vision fragmentée, où chaque direction ou chaque équipe porte son petit portefeuille sans vision globale
• Fin des décisions prises au gré des urgences ou des pressions locales, sans confrontation systématique aux priorités stratégiques ni à la capacité de réalisation
• Passage d’une logique de liste de projets à une logique de portefeuille équilibré, où coexistent des investissements de maintien, d’optimisation, de transformation et d’innovation

Le portefeuille est un instrument de choix : choisir ce que l’organisation décide de faire maintenant, plus tard, ou pas du tout, choisir où aller plus vite, où accepter de ralentir, choisir ce que l’on maintient dans la durée et ce que l’on laisse s’éteindre.

2. Exigences de l’axe 2

E1 – Constitution du portefeuille SI

La première exigence est d’ordre fondamental : sans vue d’ensemble, aucune gouvernance par portefeuille n’est possible. 

L’organisation doit donc maintenir un portefeuille SI exhaustif, couvrant à la fois :

1. Les projets en cours
2. Les projets envisagés ou à l’étude
3. Les produits numériques existants, c’est-à-dire les applications majeures, plateformes, portails, solutions SaaS structurantes

L’exhaustivité ne signifie pas une précision absolue sur chaque initiative, mais l’assurance qu’aucun investissement ou engagement significatif ne circule hors radar. 

Toute initiative ayant un impact financier, organisationnel ou technologique non négligeable doit figurer dans ce portefeuille.

Pour chaque entrée du portefeuille sont renseignés, à minima :

1. L’intitulé du projet ou du produit, formulé de manière intelligible
2. L’enjeu métier principal auquel il se rattache, en cohérence avec le registre des enjeux stratégiques défini dans l’axe 1
3. Le sponsor métier, c’est-à-dire la personne ou la fonction qui porte la finalité business de l’initiative
4. Un ordre de grandeur de coût / effort, ou un budget annuel dans le cas des produits (maintenance, évolutions, abonnements, exploitation)
5. Le niveau de risque perçu, qu’il s’agisse de risques techniques, organisationnels, de dépendance fournisseur, de sécurité ou de conformité
6. L’état de l’initiative (en cours, à lancer, en instruction, à abandonner, en maintien, en évolution)
7. Le prochain jalon, avec sa date cible, le livrable attendu et le responsable identifié

Ces informations, même approximatives lors des premières phases, permettent de passer d’un discours intuitif à un dialogue structuré : il devient possible de comparer, d’ordonner, de scénariser.

Le livrable associé, le Portefeuille SI, prend la forme d’un tableau partagé, mis à jour et soumis régulièrement aux instances de gouvernance. 

Il peut s’agir d’un outil spécialisé de gestion de portefeuille projets/produits ou d’un simple tableau structuré, l’essentiel résidant dans la qualité des informations, la régularité de la mise à jour et l’usage effectif en comité.

Cette exigence E1 agit comme un révélateur de maturité : une organisation incapable de dresser et de maintenir son portefeuille SI dévoile immédiatement une fragilité structurelle de sa gouvernance, quels que soient par ailleurs les discours affichés sur la transformation digitale.

E2 – Critères de priorisation explicites

Une fois le portefeuille constitué, la question centrale devient celle de la priorisation. 

Sans critères partagés, les arbitrages se font au volume sonore, à la capacité d’influence ou à l’émotion du moment. 

La gouvernance par portefeuille impose au contraire des critères stables, définis et validés en instance stratégique.

À titre minimal, les critères suivants doivent être couverts :

Contribution à un enjeu stratégique prioritaire : un projet rattaché à un enjeu jugé central par la direction générale doit, toutes choses égales par ailleurs, être privilégié par rapport à un projet périphérique, même porté par un sponsor très convaincu.

Valeur attendue : il s’agit ici de prendre en compte les différentes dimensions de la valeur :

• Création ou protection du chiffre d’affaires,
• Amélioration de la marge ou baisse des coûts récurrents,
• Réduction de risques significatifs (juridiques, opérationnels, cyber, réputationnels),
• Mise en conformité réglementaire ou contractuelle,
• Gains de productivité et qualité de vie au travail,
• Amélioration de l’expérience client, partenaire ou collaborateur.

Urgence ou fenêtre d’opportunité : certains projets sont contraints par des échéances externes (évolution réglementaire, fin de support d’une technologie, contrat arrivant à terme, occasion de marché à saisir), et ne pas les lancer à temps entraîne des conséquences disproportionnées.

Capacité interne à réaliser : un projet, même porteur de valeur, peut se révéler irréaliste si les ressources clés sont déjà engagées sur d’autres chantiers critiques, si les compétences sont insuffisantes ou si les dépendances techniques sont trop nombreuses. 
Intégrer cette dimension évite de construire un portefeuille théorique déconnecté de la réalité opérationnelle.

Chaque projet ou évolution significative de produit se voit attribuer une appréciation synthétique sur ces critères, selon des échelles simples (Haut/Moyen/Bas, ou 1/2/3). 

L’objectif n’est pas de produire une pseudo-précision mathématique, mais de clarifier les arbitrages et de documenter les compromis.

Les décisions d’arbitrage sont alors prises sur la base de ces critères, et non sur des considérations implicites et documentées et tracées, de manière à pouvoir être expliquées a posteriori, y compris lorsque des demandes légitimes ne peuvent être satisfaites immédiatement.

Il faudra également les rendre révisables dans le temps, lorsque les enjeux, les contraintes ou la capacité de réalisation évoluent.

Les livrables associés à cette exigence sont :

• Un Référentiel des critères de priorisation, qui décrit les critères retenus, leur interprétation, les échelles utilisées, ainsi que les responsabilités dans l’évaluation
• Une Vue priorisée du portefeuille, qui classe les initiatives, par exemple en catégories à lancer, à décaler, à abandonner ou regrouper

Cette vue priorisée, lorsqu’elle est partagée avec les métiers et la direction générale, devient un outil puissant pour faire émerger des décisions structurantes : arrêt de projets peu contributifs, fusion d’initiatives redondantes, concentration des efforts sur quelques chantiers à fort impact.

E3 – Distinction projets / produits

La troisième exigence vise à clarifier une confusion fréquente : tout n’est pas "projet" dans le SI. 

Une part croissante des investissements concerne des produits numériques, c’est-à-dire des actifs pérennes qui vivent dans la durée et dont la valeur se construit de manière progressive.

Le référentiel impose donc une distinction claire entre les projets et les produits

Les projets, initiatives à durée déterminée, orientées vers la livraison d’un résultat précis (mise en place d’une nouvelle solution, migration, déploiement d’un module, etc.)

Les produits numériques, actifs durables tels qu’un portail client, une application mobile, un ERP, une plateforme data, un extranet partenaire, une brique de middleware stratégique, etc., qui nécessitent une trajectoire continue d’évolution, d’enrichissement et de maintien.

Pour chaque produit, sont définis :

• Un responsable métier, assimilable à un Product Owner business ou à un sponsor produit,  cette personne porte la vision d’usage, le périmètre fonctionnel, les priorités d’évolution, et arbitre les demandes concurrentes
• Une vision cible, qui décrit le rôle du produit dans la chaîne de valeur : à quels processus il se rattache, quels segments de clients ou d’utilisateurs il sert, quelles synergies il doit entretenir avec les autres briques du SI
• Une roadmap d’évolutions, mêlant évolutions majeures et mineures, requêtes d’amélioration, mises en conformité et chantiers techniques nécessaires (montées de version, renforcement de la sécurité, optimisation des performances)
•  

Cette roadmap est articulée avec le portefeuille projets :

Certains projets sont explicitement qualifiés de projets produits, car ils constituent des sauts significatifs dans la trajectoire d’un produit (refonte d’interface, ouverture de nouveaux canaux, refonte d’architecture, changement de modèle de licence)

D’autres initiatives restent au niveau d’évolutions courantes et s’inscrivent dans la gestion courante du produit, sans nécessiter un projet structuré.

Le livrable associé est un Catalogue des produits numériques, comportant pour chaque produit :

• Son périmètre fonctionnel
• Ses principaux utilisateurs et parties prenantes
• Son responsable métier et son interlocuteur SI principal
• Son budget annuel (ou une estimation consolidée de ses coûts)
• Sa roadmap principale pour les périodes à venir

Ce catalogue, combiné au portefeuille projets, offre une vision double, d’un côté, la dynamique de transformation (projets), de l’autre, la stabilité évolutive des actifs numériques (produits).

En distinguant ces deux dimensions, la gouvernance par portefeuille permet de sortir d’une boucle infinie de gros projets ponctuels et d’entrer dans une logique de gestion de patrimoine numérique, plus proche d’une vision industrielle et stratégique du SI.